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09 Oct
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¿Qué es la Gestión por Procesos?

Un proceso se puede definir como un conjunto de actividades secuenciales que utilizan recursos para realizar la transformación de una serie de entradas o inputs (material, mano de obra, capital, información, etc.) en los resultados o outputs deseados (bienes y servicios) añadiendo valor. Es decir, los resultados deben superar el valor de las entradas y de los recursos empleados en la transformación. Dado que las salidas de un proceso constituyen normalmente las entradas de otro proceso, la definición de proceso también incluye la consideración de relaciones proveedor-cliente, sean estos externos a la organización o internos.

Así pues, la Gestión por Procesos es una técnica de gestión cuya base radica en entender y gestionar las actividades de una organización mediante un sistema de procesos que, satisfaciendo las necesidades y expectativas actuales y futuras de los clientes, aporte el máximo valor a partir de la optimización de los recursos y de la mejora de la productividad.

La Gestión por Procesos se concreta en una estructura clara de procesos clave, una asignación de propietarios de los procesos, una definición de los sistemas de medida que sirvan para verificar los atributos del proceso (capacidad, eficacia, eficiencia, adaptabilidad) y un sistema de seguimiento adecuado.

Llegar a entender la gestión de las actividades como un sistema de procesos requiere tiempo. Los cambios de enfoques en las estrategias y en las formas de gestionar necesitan una progresión continuada y una velocidad que permita que todas las personas vayan asumiendo y entendiendo el cambio. No son ni deben plantearse como proyectos de un año.

Para empezar, se debe constituir el equipo (normalmente de personal directivo) encargado de la identificación de los procesos clave de la organización y de sus interrelaciones. Es importante contar con la ayuda de especialistas ajenos a la organización ya que, además de ayudar a enfocar y conducir el cambio, es importante la visión aportada por personal independiente de las actividades y de la organización de las mismas. En este sentido, los miembros del equipo de procesos no deben dejarse llevar por costumbres, hábitos o inercias, es decir, se debe hacer un ejercicio de abstracción sobre cómo se ejecutan las actividades en la actualidad y cómo está organizado el personal. Sólo de esta forma se podrán “aislar” las necesidades de los clientes y los recursos disponibles de los sistemas de producción que se estén empleando.

Existen diferentes técnicas para identificar los procesos clave. Estas técnicas se basan en la importancia de las actividades bajo una serie de criterios como puede ser la cantidad de recursos involucrados, la influencia en los resultados económicos o la influencia en los resultados en clientes o en otros grupos de interés (personal, accionistas, propietarios, sociedad o Administración Pública).

Una vez que se haya definido el Mapa de Procesos (los procesos clave y sus interrelaciones), se deben asignar los propietarios de los mismos. Como ya se ha comentado, los procesos operan a través de organizaciones verticales. Atraviesan las organizaciones afectando a varios departamentos. Este hecho produce que en ocasiones ninguna persona de la organización tenga la responsabilidad sobre el funcionamiento de todo el proceso en su conjunto y de sus resultados, cuando normalmente es más fácil la gestión de un proceso como tal que como suma de acciones departamentales. Debido a esta razón, cada proceso debe tener asignado un “Propietario”.

Se suele emplear la denominación Propietario (y no Responsable) porque frecuentemente los procesos afectan a más de un responsable de primer nivel de la organización. Es importante plantearse, desde el comienzo, en qué medida la organización puede modificarse. Una alternativa, probablemente la más potente para el establecimiento de la Gestión por Procesos, es adaptar la estructura de la organización a la definición de los procesos realizada: si esos son los procesos clave, deben tener definidos responsables que gestionen los recursos de esos procesos clave y sus resultados, incluyendo las personas.

Esta adaptación no siempre es posible, al menos en los primeros años. Cambiar la estructura de una organización y la asignación presupuestaria a los procesos clave identificados, en vez de asignar personas y costes a departamentos, es una tarea harto delicada y que debe ser muy meditada, ya que los inconvenientes pueden llegar a superar las ventajas comentadas anteriormente.

La selección y asignación de Propietarios es clave. Los Propietarios deben ser las personas de la organización que, reuniendo suficiente conocimiento técnico de las actividades incluidas en el proceso, tengan capacidad de liderazgo y de trabajo en equipo y sean gestores capaces de motivar y de involucrar a los distintos responsables de departamento que intervengan en el proceso.

Un proceso no es completo si su definición no incluye los sistemas de medida de sus resultados y de sus características (p.e. plazo, costes, capacidad, tiempo de respuesta, etc.). Es muy importante seleccionar los indicadores de forma que su medición merezca la pena, es decir, el valor que añade la información supera el coste de su obtención. Estos indicadores, en número no muy elevado, deben proporcionar la información sobre los resultados clave de cada proceso y sus tendencias, de forma que permita gestionar anticipándose a los hechos.

Para terminar, se debe destacar que la Gestión por Procesos, como cualquier otra técnica de gestión, no cambia ni resuelve nada por sí sola. Son las personas las que somos capaces de cambiar las cosas, no las herramientas que empleamos. La Gestión por Procesos supone un cambio en la forma de entender la gestión, por lo que los mayores esfuerzos deben dirigirse a gestionar y producir ese cambio en las personas.

Modificado por última vez en Martes, 09 Octubre 2012 17:20

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